Artículo para profesionistas 

El ejecutivo que más importa y el más cuestionado

Como director de mercadotecnia eres muy importante por varias razones, pero concentrémonos solo en lo financiero por ahora: eres el que hace que la empresa conecte con su mercado meta y venda sus productos y servicios. Sin ti no hay ventas y sin ventas no hay empresa. Esto pone de manifiesto la gran importancia de tu rol. Pero entonces, ¿por qué los CEOs no lo ven así? ¿Y por qué, dentro del C-suite, es el rol más cuestionado? Los presupuestos de marketing se reducen y en algunas empresas eliminan la posición. ¿Cómo puede estar pasando esto?

De acuerdo con Germann et al. (2015), las empresas con CMO tienen un desempeño 15% superior en valor de mercado — una ventaja competitiva real y medible para la empresa. Sin embargo, el 80% de los CEOs no confía o está decepcionado de su CMO — vs. solo el 10% que siente lo mismo sobre su CFO o CIO (Fournaise, 2012, citado en Whitler & Morgan, 2017). Más datos: el 43% de los CEOs califica a su CMO con C o D en su capacidad para hacer crecer la empresa, y solo el 16% recibe una A (Boathouse, 2022). Por su parte, el 64% de los directores de mercadotecnia reconoce que demostrar su generación de valor mediante el impacto financiero es su principal reto (Moorman, 2025). Y de acuerdo con Boathouse (2025), el 31% de las empresas del S&P 500 ya no tiene CMO.

Si el director de mercadotecnia es tan importante para el éxito de la empresa — con impacto financiero directo en ventas — ¿por qué los CEOs no confían en ellos, por qué muchos no alcanzan sus objetivos y por qué su permanencia en el cargo es la más corta del C-suite?

El problema no eres tú. Es el diseño del rol

La falta de éxito de los directores de mercadotecnia no se debe a incompetencia, sino a cómo su rol está diseñado dentro de la empresa — y por lo general está muy mal diseñado. Hay toda una década de estudios que lo confirman.

Whitler y Morgan (2017) realizaron más de 300 entrevistas, analizaron 170 descripciones de trabajo y consultaron 500 perfiles de LinkedIn, y concluyeron que el problema está en cómo está diseñada la posición, no en el individuo. Identificaron tres tipos de CMO. El primero es el estratega: planea la estrategia de crecimiento, la innovación e investiga al consumidor; funciona en empresas multimarca y mercados B2B. El segundo es el comercializador: se enfoca en la comunicación de marca, publicidad y mercadotecnia digital; es el más frecuente en empresas donde otra área está a cargo de la estrategia. El tercero es el líder empresarial: combina los dos anteriores, tiene responsabilidad directa sobre los resultados financieros del negocio — lo que en el mundo corporativo se conoce como P&L (Profit & Loss) — y es el perfil que históricamente llega al CEO. El error más documentado es promover el puesto como estratégico y que al llegar el nuevo director se dé cuenta de que en realidad es comercialización — o también lo contrario. Solo el 2% de las descripciones de trabajo define expectativas de forma clara y solo el 22% especifica cómo se medirá el desempeño del CMO (Whitler & Morgan, 2017).

Ocho años después, Whitler, Rego y Morgan (2025) confirmaron estos resultados, destacando que el 54% de los roles de CMO no están bien alineados. La falta de alineación ocurre en tres áreas: las responsabilidades asignadas — desde muy amplias hasta muy reducidas —, el tipo de experiencia del director — desde perfil P&L hasta perfil de staff de apoyo —, y el estatus de la posición dentro del C-suite. El director con mayor éxito combina experiencia P&L, responsabilidades amplias y estatus alto, lo que genera en promedio un 25% mejor desempeño en capacidades de marketing. Cualquier cambio en estas tres variables desalinea el puesto y compromete los resultados. Un dato muy relevante: los CEOs con formación en finanzas son los que diseñan los roles menos claros para los CMOs, mientras que los CEOs con formación en mercadotecnia diseñan las mejores posiciones (Whitler, Rego & Morgan, 2025).

¿Está bien diseñado tu puesto? ¿Cuál de los tres tipos de CMO eres — y eres el tipo que necesita tu empresa?

La miopía que la IA está acelerando

La miopía de la mercadotecnia de Levitt (1960) explica que las empresas fracasan no porque el mercado cambie, sino porque sus líderes definen su negocio y su mercado de forma demasiado estrecha. El director de mercadotecnia puede cometer el mismo error hoy si se enfoca solo en herramientas y canales — en lo táctico — y no en lo estratégico. La IA no es el problema; la miopía sí lo es.

La pregunta clásica de Levitt fue: ¿estás en el negocio de los ferrocarriles o en el negocio del transporte? La pregunta para ti como director de mercadotecnia en 2026 es: ¿estás en el negocio de hacer campañas con IA, o en el negocio de crear clientes mediante la generación de valor?

De acuerdo con McKinsey (citado en Whitler, Rego & Morgan, 2025), el 90% de los CEOs cree que el rol del CMO está bien definido, pero solo el 22% de los directores de mercadotecnia está de acuerdo con esa apreciación. La brecha es enorme — de percepción y de lenguaje.

Si dominas posicionamiento, brand equity y comunicación de marca centrada en el ser humano, y además sabes usar la IA de forma estratégica, tienes una ventaja estructural sobre el CMO que solo domina las herramientas — o sobre el que solo domina los conceptos. ¿Tú dominas las dos? ¿Usas la IA de forma estratégica o caes en la miopía de la IA?

El idioma del C-suite: crecimiento, margen y retorno

Para sobrevivir como director de mercadotecnia es clave que te ocupes 80% en la estrategia y 20% en la táctica y operación. Esto te permitirá hablar el lenguaje de tus pares en el C-suite — sobre todo el del CEO y el del CFO.

Los directores de mercadotecnia que se enfocan en la estrategia son 2.6 veces más probables de superar sus metas de ingresos y utilidades (Gartner, 2025). Sin embargo, el 49% de los CMOs está en las orillas de la estrategia de crecimiento — no en su centro (Boathouse, 2025). De acuerdo con McKinsey (2025), los directores de mercadotecnia que generan confianza, efectividad y audacia son los que construyen ventaja competitiva sostenible para sus empresas mediante la generación de valor claro para el mercado que sirven.

Gartner establece la distinción entre dos arquetipos de director de mercadotecnia: el market shaper, que define el mercado, y el enterprise operator, que lo administra. El primero construye ventaja estructural; el segundo la ejecuta eficientemente.

¿Cuál eres tú? ¿Cuál es el que necesita tu empresa — y tienes el rol diseñado para serlo?

¿Qué tipo de director de mercadotecnia quieres ser?

La pregunta no es si eres bueno. La pregunta es si estás generando estrategias de impacto que trasciendan tu tiempo dentro de la empresa — y si el diseño de tu puesto está pensado para ello.

En promedio tendrás poco tiempo para demostrar resultados: el tenure de un director de mercadotecnia es de 4.1 años, comparado con 8 años del CEO (Whitler & Morgan, 2017). Pero los directores en roles bien diseñados crecen: el 62% de los que salen van a roles más grandes y el 9% se convierte en CEO (Boathouse, 2025).

Una de las tareas más importantes del director de mercadotecnia es educar a su CEO sobre qué tipo de CMO necesita la empresa — y así moldear el puesto a lo que realmente se requiere. Y recuerda: si tu CEO viene de finanzas, es muy probable que el rol esté mal diseñado (Whitler, Rego & Morgan, 2025).

Tu legado no van a ser las tácticas, sino la estrategia bien planteada e implementada por tu equipo — ese equipo que tú, como líder, dirigiste para que en conjunto generaran valor en la vida de tu consumidor, construyendo así una relación duradera y logrando lo que todo marketero busca: la lealtad de marca. Tu legado no se mide en campañas lanzadas, presupuestos ejecutados ni awareness construido.

Entonces, ¿qué tipo de director de mercadotecnia eres y quieres ser? ¿Cómo está diseñada tu posición? ¿Cuál es tu relación con el CEO y el CFO? ¿Estás evitando la miopía de la IA? ¿Cómo generas valor?

Referencias

Boathouse. (2022). 2022 CMO performance study. Boathouse Group. https://www.boathouseinc.com/insights-post 

Boathouse. (2025). Fourth annual CEO study on marketing and the CMO. Boathouse Group. https://www.boathouseinc.com/insights/4th-ceo-study-marketing-cmo 

Gartner. (2025, Q1). The chief marketing officer journal. https://www.gartner.com/en/marketing/research/the-chief-marketing-officer-journal/q1-2025 

Germann, F., Ebbes, P., & Grewal, R. (2015). The chief marketing officer matters! Journal of Marketing, 79(3), 1-22. https://doi.org/10.1509/jm.14.0244 

Levitt, T. (2004). Marketing myopia. Harvard Business Review, 82(7/8), 138-149. (Original publicado en 1960)

McKinsey & Company. (2025, noviembre). Past forward: The modern rethinking of marketing's core. https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/past-forward-the-modern-rethinking-of-marketings-core

Moorman, C. (2025). The CMO Survey (34th ed.). Duke University/AMA/Deloitte. https://cmosurvey.org 

Whitler, K. A., & Morgan, N. A. (2017). Why CMOs never last and what to do about it. Harvard Business Review, 95(July-August), 45-54. https://hbr.org/2017/07/why-cmos-never-last 

Whitler, K. A., Rego, L. L., & Morgan, N. A. (2025). Chief marketing officer role design. Journal of the Academy of Marketing Science, 53, 1670-1691. https://doi.org/10.1007/s11747-025-01104-6 

Ficha técnica

Autor: Dr. Carlos Valdez. Fecha: Marzo 2026. Asistencia editorial: Claude Sonnet 4.6 — corrección ortográfica y gramatical, investigación y verificación de referencias académicas. Imagen generada con: Gemini 3 Nano Banana. Publicación: Revista Mercadotecnia y Ventas. © Derechos reservados Revista Mercadotecnia y Ventas 2026. Queda prohibida su reproducción sin permiso del autor. Sindicación editorial: Este contenido está disponible para sindicación. Para licenciamiento editorial o colaboraciones, contactar a: carlos.valdez@mercadotecniayventas.com